Interessents udbytte/bidragsforhold – metodebeskrivelse

Der findes to typer analyser, som dels fokuserer på interessentens udbytte/bidragsforhold og dels fokuserer på interessentens modstand mod en fremtidig løsning.

1. Interessentens udbytte/bidrag
Analysen udføres i følgende trin under anvendelse af skema på side 5.

• Trin 1:
  De interessenter, som er nævnt i den generelle interessentanalyse, listes i venstre kolonne. Analysen kan derfor foretages som en direkte fortsættelse af den generelle interessentanalyse fra metodebeskrivelse 1.1. Det kan være en fordel at gennemføre analysen ved hjælp af papkort på væggen i gruppelokalet.
• Trin 2:
  Når alle interessenter er listet op, beskrives de bidrag, den pågældende interessent leverer i forhold til projektet. Disse bidrag kan være arbejde, ulemper i forbindelse med projektgennemførelsen eller ulemper i forbindelse med den fremtidige løsning. Det kan fx være afståelse af magt og beslutningsret, flytning til nye områder eller direkte økonomiske udgifter.Når interessenternes bidrag er beskrevet, beskrives det udbytte interessenterne vil få af det pågældende projekt. Udbyttet kan bestå i lettere arbejdsgange, i et produkt, gode fremtidsmuligheder, faglig udvikling under projektforløbet o.s.v.
• Trin 3:
  Når interessenternes bidrag og udbytte er beskrevet, vurderes det, om der er balance mellem den enkelte interessents bidrag til projektet og udbytte af projektet. Balancen markeres i højre kolonne på talskalaen fra 0-10.Talskalaen skal opfattes på den måde, at hvis interessenternes bidrag er meget stort eller føles stort, og der samtidig ikke er noget udbytte, vil interessentens indstilling til projektet være i den negative ende – omkring 0-1 eller 2.Har interessenten derimod stort udbytte af projektet og ikke skal yde synderlige bidrag, vil interessentens indstilling til projektet være i den positive ende af skalaen – fra 8-10.

Når analysen er gennemført, giver den et godt billede af, hvilke interessenter, der har et skævt bidrag/udbytteforhold, og dermed hvilke interessenter, der vil være negative over for projektet.

Analysen viser samtidig hvilke interessenter, der kan forventes at være velvillige, da de får et stort udbytte af projektet.

2. Modstand mod forandringer

I forandringsprojektet kan det ofte være hensigtsmæssigt at vurdere interessenternes modstand mod de planlagte forandringer. Ofte er situationen den, at den nuværende situation beskrives af ledelsen ved hjælp af alle de ulemper, der findes, dette kaldes også den brændende platform, og årsagen til, at vi er nødt til at forandre organisationen og årsagen til at vi ikke kan blive stående i den situation, hvor vi står i dag. Samtidig beskriver ledelsen ofte den fremtidige vision og alle de fordele, det fremtidige system, de fremtidige arbejdsgange eller den fremtidige organisation vil medføre.

Ofte ser medarbejderne helt anderledes på forandringen. De ser mange af fordelene ved den nuværende situation, de arbejder sammen med dem, de kender, de kender edb-systemet, de kender arbejdsgangene o.s.v. Samtidig er medarbejderne nervøse for den fremtidige situation, fordi de ser alle ulemperne. De skal flytte afdeling og sidde sammen med nogle, de ikke kender, de skal oplæres i et nyt edb-system, som de måske ikke kan finde ud af, bliver der overhovedet plads til dem, eller skal de afskediges? Det kan derfor være en god idé at gennemføre en analyse af modstanden mod forandringer og dette gøres på følgende måde:

• Trin 1:
  Ledelsens beskrivelse af den nuværende situation noteres i venstre kolonne. Hvorfor skal det nuværende system ændres? Hvorfor er projektet overhovedet sat i gang? I samme trin beskrives visioner, fordele ved det fremtidige system i højre kolonne.
• Trin 2:
  Alle fordelene ved det nuværende system beskrives set med den pågældende medarbejdergruppes øjne. Det kan være en god idé at bruge ulemperne i det gamle system som inspiration til at finde fordele ved det eksisterende system.Efter at fordelene er beskrevet, beskrives ulemperne i det fremtidige system. Disse ulemper vil ofte kunne relateres direkte til medarbejdernes usikkerhed og frygt for fremtiden. Når fordelene ved det eksisterende system og den fremtidige løsning er beskrevet, kan vi definere den pris, som medarbejderne føler, de skal betale for forandringen.
• Trin 3:
  I trin 3 konkluderes der med hensyn til medarbejdernes opfattelse af den kommende forandring. Medarbejderne i den pågældende gruppe vil føle, at de mister de fordele, de har og får de ulemper, der er i det fremtidige system. Ofte har de svært ved at se ulemperne i det nuværende system og visionen i det fremtidige system.Det vil ofte fremgå af analysen, på hvilke områder medarbejderne er nervøse og frustrerede over den fremtidige løsning. Dette kan fx være nyt edb-system, nye arbejdsgange. Ud fra disse beskrivelser vil det være muligt at opstille tiltag, som kan igangsættes i projektet. Ofte vil det ikke være muligt at forklare medarbejderne, at ulemper ikke er ulemper. Det vil være nødvendigt at planlægge tiltag, der fjerner ulemperne, fx træning, tid til oplæring, team-building-aktiviteter, hvis folk flytter afdeling o.s.v.

Faldgruber og begrænsninger

Det er væsentligt at bemærke, at begge interessentanalyser gennemføres af projektgruppen, der ikke altid har det rette billede af interessenternes modstand.Vær opmærksom på, hvis der udpeges grupper af medarbejdere, og analysen foretages for denne gruppe. Det er ikke altid, at gruppen er homogen, og de enkelte medarbejdere i gruppen kan have meget forskellig opfattelse af projektets udbytte og ulemper i fremtiden.
Vær opmærksom på, at der i mange organisationer findes opinionsdannere, som har meget stor indflydelse på den øvrige del af medarbejderne. Ganske få opinionsdannere kan derfor påvirke projektet.
Vær opmærksom på, at udbytte og ulemper ikke kan ændres blot ved information og oplysning. Ofte vil det være nødvendigt med helt konkrete tiltag i projektet.

Download skema

• Udbytte / bidrag (word doc.)
• Modstand imod forandringer (word doc.)