Få en god projektstart med de 5 R´er

I stort set alle aspekter af livet er det afgørende at komme godt fra start. Det samme gælder for opstart af projekter, men mange projektledere snubler allerede fra start. Alt for ofte har jeg set, at projektlederen har været for ivrig med at komme i gang med projektet, leverancerne og eksekveringen, at de glemmer at skabe det fundament, som projektet, projektlederen og teamet skal stå på.

5R-modellen (Retning, Roller, Rammen, Relationer og Regler) handler om den nødvendige forventningsafstemning, du som projektleder bør have i forbindelse med projektopstart. Jeg giver her mit bud på, hvordan du kan bruge 5R-modellen til at skabe en succesfuld projektopstart ved at krydre modellen med indsigter fra projektledelse, teamudvikling og psykologisk tryghed.

Vi skal turde tage os tiden, før vi hovedløst springer direkte i eksekveringsmode. Som Abraham Lincoln er citeret for at sige; “Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe.” På samme måde pointerede Bruce Tuckman, at det kræver tid og tålmodighed for et team at bevæge sig gennem faserne “Forming”, “Storming” og “Norming”, inden “Performing”-fasen opnås. Det tager tid at skabe et performende team – og vi skal turde tage os tiden! Her kan du med fordel anvende 5R-modellen.

Hvad kendetegner opstartsfasen i et projekt?

Teamudvikling er noget, som projektlederen bør være ekstremt optaget af allerede fra første dag i projektet. Opstartsfasen eller “Forming-fasen” er blandt andet kendetegnet ved en nyetableret projektgruppe, der består af mennesker, der (måske) ikke kender hinanden eller kun delvist kender hinanden og skal samarbejde om et fælles mål og projekt. Hvert medlem i gruppen er hver især helt eller delvist optaget af forskellige mål, interesser og fokus. Nogle er måske endda blevet pålagt at skulle deltage i projektteamet.

Hvert teammedlem medbringer ovenikøbet erfaringer, vaner og kultur fra andre projekter, og samtidig kommer medlemmerne med både gode og dårlige oplevelser fra tidligere projekter. Som det er med alting, der er nyt, er der samtidig mange spørgsmål og uklarheder, som skal håndteres. ”Hvad er det, vi skal sammen?”, ”hvorfor os?”, og ”hvordan skal vi gøre?”

Derfor kræver opstartsfasen en særlig indsats og fokus fra projektlederen, og teammedlemmerne vil i høj grad vurdere lederens evne til at sætte retning og skabe tydelighed. Det er min erfaring, at dagsordenen på fx kickoff-møder ofte er meget fokuseret på leverancer, tidsplaner og ressourcer, hvilket også er vigtigt, men her kan 5R-modellen være et godt supplement til en mere nuanceret projektopstart.

Start med formålet – Retningen

Simon Sinek udgav i 2008 bestselleren “Start with why”, der omhandler vigtigheden af at være tydelig omkring, hvorfor vi gør noget. Det er derfor essentielt i opstartsfasen, at projektlederen kan sætte retning og tydeligt samt eksplicit beskrive formålet med projektet og eventuelt de mål, der er sat for projektet. På samme måde beskriver Daniel Pink (2009) “purpose” og “det at kunne se det større billede” som et afgørende element i forhold til at skabe motivation.

Det er derfor også helt naturligt, at vi typisk i projektopstartsfasen – og som noget af det første i analysefasen i projektmodellen – laver et målhierarki for projektet (Læs om: Målhieraki). Formålet med målhierarkiet er netop at kunne sætte klare mål og være bevidst om, dels hvordan projektet relaterer sig til virksomhedens strategi, samt hvilke mål (Læs om: God målformulering), der skal sættes for projektet. Derfor er et godt udgangspunkt at starte med formålet.

Ofte har styregruppen beskrevet slutproduktet og leverancerne i projektet, imens formålet og målene ofte er defineret uklart – eller måske slet ikke defineret. Derfor er det vigtigt at invitere projektmedlemmerne til at reflektere, diskutere og afklare nærmere omkring dette. Dernæst bør man have en løbende dialog og afstemning med styregruppen, så det sikres, at alle har en konkret og fælles forståelse af projektets formål og mål.

Rammen

Rammen for projektet omhandler, under hvilke vilkår projektet skal gennemføres. Her er det bl.a. projekttrekanten i form af tid, ressourcer og scope, der kan italesættes (Læs mere: Projekttrekant). Med andre ord at skabe klarhed omkring:

• Scope: Hvad skal projektet levere til slut, herunder hvilke leverancer?
• Tid: Hvornår skal projektet være færdigt? Hvad er deadline og evt. hovedmilepælene undervejs i projektet? Hvis der følges en bestemt projektmodel, kan der her introduceres til projektets faser og gates.
• Ressourcer: Hvilke ressourcer er til rådighed? Hvor længe? Er der særlige aktiver, der skal benyttes i projektet? Hvad er budgettet?

Der kan være flere ting, der definerer rammen i et projekt. Det kan være kompleksiteten, risici, project governance, dokumentation, opfølgningsmøder mv.

Roller

At acceptere hinanden i gruppen handler bl.a. om at forstå og se vigtigheden af, hvad hvert teammedlem bidrager med af kompetencer ift. at opnå projektets mål og formål. Ligeledes er det vigtigt, at alle teammedlemmer føler sig som en del af teamet, og at deres tilstedeværelse samt kompetencer er værdsat og betydningsfulde. Rollerne er samtidig vigtige ift. at klarlægge: ”Hvem gør hvad?”, og ”hvem har ansvaret for hvad?”

Rollerne i projektet vedrører også, hvordan projektet er organiseret. Her er ambitionen at tydeliggøre roller og ansvar for både styregruppe, projektejer, projektleder og projektdeltagere. En tydelig rolle-/ansvarsfordeling er med til at skabe fundamentet for en effektivt arbejdende organisation (Læs mere: Roller og ansvar).

Graden af psykologisk tryghed er afgørende for succesfulde teams i Google.

Se også: Vores kurser i PRINCE2, Scrum og SAFe.

Relationer

Hvordan skal vi omgås hinanden som team? Relationerne omhandler de bløde værdier i teamet, som bestemt er afgørende for teamets succes og performance. Det handler i bund og grund om at få italesat, hvordan vi ønsker at samarbejde i projektet. Hvilke relationer skal vi have til hinanden? Hvad skal der til for at skabe performance i teamet? Dette omhandler psykologisk tryghed, som du kan læse mere om her.

Inden du tænker ”arrh, er det nu også nødvendigt”, så undersøgte Google, hvilke af deres teams der var mest succesfulde og måske overraskende for nogen, var det graden af psykologisk tryghed, der var mest afgørende for succesfulde teams i Google. Psykologisk tryghed omhandler med andre ord:

• at man kan bede om hjælp i teamet
• at man kan begå fejl uden at blive hængt ud
• at man kan tale om tvivl og usikkerhed
• at man kan sige folk imod og være uenige uden frygt for at ødelægge den gode stemning
• at man føler, at ens stemme er værdsat

En meget effektiv måde til at udvikle og fastholde psykologisk tryghed i en gruppe er ved at skabe en stærk feedbackkultur. Dvs. at teamet løbende giver hinanden feedback på både performance og samarbejde (Læs mere: God feedback).

Det behøver ikke være mere kompliceret end at facilitere en fælles snak i teamet, hvor I italesætter, hvad psykologisk tryghed er for jer, og hvordan I efterlever det i hverdagen. Skriv det op på en flip, og genbesøg jeres “relationer” løbende i projektforløbet.

Som projektleder er du ansvarlig for at gå forrest, italesætte relationerne og efterleve relationerne fx ved at afsætte tid til tiltag, der understøtter de ønskede relationer.

Regler

Hvor relationer er værdierne, som teamet skal bestræbe sig på at efterleve, er reglerne de “hjørneflag”, der oplister den “spillebane”, I skal spille på, når I arbejder med projekter. Dvs. at det skal være beskrevet helt tydeligt, hvornår man spiller “indenfor” eller “udenfor” banen.

Reglerne kan være nogle, som du fastsætter som projektleder, men de bør i høj grad også være nogle, I definerer fælles i teamet. Det gør det langt nemmere for dig som projektleder, når du efterfølgende skal håndhæve de fælles spilleregler. Det er samtidig din pligt som projektleder at “håndhæve regelbrud” i teamet. Mangel på dette kan medføre, at dit team opfatter dig som konfliktsky og vag, og at det er uden konsekvenser at “bryde reglerne” i teamet.

Indsigt fra flere tusinde besvarelser fra Mannaz Project Leadership Profile viser, at netop det at kunne håndtere konflikter er der, hvor projektlederen i gennemsnit scorer lavest ud af i alt 72 spørgsmål. Dette kommer bl.a. til udtryk ved evnen/vigtigheden af at håndtere teamets regelbrud.

Projektlederen skal evne at balancere sin ledelsesstil mellem “autoritetsrolle” og “coachrolle”.

Din rolle som projektleder

Ser vi på projektlederens rolle i opstartsfasen (“Forming”), kalder det i høj grad på, at projektlederen skal kunne sætte retning, skabe klarhed og være tydelig for at fjerne tvivl og usikkerhed.

I takt med at teamet udvikler sig mere og mere, kalder rollen som projektlederen i højere grad på en coachende rolle. Dvs. hvor der i højere grad involveres, uddelegeres og beder teammedlemmerne selv komme med løsninger og svar på spørgsmål og udfordringer. Inden der til sidst i afslutningsfasen (“Adjourning”) ofte kan være behov for højere grad af autoritet ift. at sikre en afslutning af projektet.

Det er min anbefaling og erfaring ift. arbejdet med 5R-modellen, at projektlederen skal evne at balancere sin ledelsesstil mellem “autoritetsrolle” og “coachrolle”. Skelnen ligger i at autoritetsrollen fastsætter “sådan her ser tingene ud” og “her er, hvad styregruppen, kunden eller lign. har besluttet” som projektbetingelser, der kan kommenteres på. “Coachrollen” derimod åbner mere op for samskabende processer og demokratisk involvering, hvor det er hensigtsmæssigt at starte “på blankt papir”.

Som udgangspunkt vil retningen og rammen være noget, der er givet fra projektstart fra fx en styregruppe. Rollerne kan delvist være dikteret i en projektmodel mv., men det er samtidig vigtigt at afstemme roller og ansvar med det enkelte teammedlem og have en forventningsafstemning.

Relationer og regler i teamet er noget, du bør definere sammen med teamet. Som en del af processen kan du selv komme med dine inputs, men det er vigtigt for ejerskabet blandt teammedlemmerne, at dette er noget, I gør sammen. Husk, at det er altid lettest at italesætte regler og relationer, før der begynder at komme konflikter, diskussioner, uenigheder, stress mv. i projektet. Det er samtidig vigtigt, at relationer og regler er noget, I genbesøger i løbet af projektet – det kan jo være, I bliver klogere undervejs og har behov for at supplere.

Nu er det op til dig!

Jeg håber, du kan bruge denne viden om 5R-modellen, teamudvikling, psykologisk tryghed og din rolle som projektleder til at skabe større succes med din projektledelse, og særligt at du kommer godt fra start med dine projekter!

Hvis du har en målsætning om at videreudvikle dine eksisterende kompetencer, opbygge nye og udforske nye grene af rollen som projektleder, tilbyder vi hos Mannaz kurser i blandt andet IT projektledelse og agil projektledelse.